Vous souhaitez mettre en œuvre une démarche de pilotage des coûts qui soit créatrice de valeur...

Mis à jour : 7 nov. 2018

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ENJEU

Beaucoup d’entreprises ont mis en oeuvre des actions rapides de réduction des coûts afin

d'assurer le retour à l'équilibre financier. Ces actions ont permis de faire la chasse aux

surcoûts permettant de reconstituer la marge d'exploitation. Ces actions sont-elles

suffisantes ? Le principal levier de la progression des résultats provient de la capacité de

l'entreprise à faire évoluer la structure de ses coûts et à obtenir des gains durables de

productivité et d'efficience. Comment mettre en oeuvre une démarche de pilotage des coûts qui soit créatrice de valeur ?


APPROCHE

  • Comprendre la nature et la structure des coûts (associées à l’organisation, aux processus et au sourcing).

  • Mettre en regard la stratégie recherchée et identifier les leviers ainsi que les opportunités de réduction des coûts. Les gains obtenus l'emportent-ils sur les inconvénients ?

  • Établir un plan d'actions et fixer un objectif réaliste de diminution des coûts.

  • Spécifique aux enjeux et à la problématique de chaque entreprise, le plan d’actions s'appuie sur un éventail d'initiatives : l'amélioration de l'efficacité des processus, le renforcement du contrôle des risques, la mise en place de partenariats stratégiques permettant de partager les coûts, le développement de canaux de distribution moins onéreux…

  • Impliquer les managers et informer/sensibiliser les équipes.

  • Piloter l’évolution des actions et mesurer les économies réalisées / à venir.

  • Valider formellement les avancées en Comité de Direction Générale.

POUR RÉUSSIR

  • S'appuyer sur un dispositif efficace d'exécution : sponsorship fort de la Direction Générale, sensibilisation des managers et formation des équipes en charge du projet.

  • S'inscrire dans une vision globale alignée sur la stratégie, plutôt que de s'inscrire en silo. L'efficacité de la réduction des coûts est supérieure lorsqu'elle est menée transversalement.

  • Identifier les bons leviers d'optimisation : stratégiques (portefeuille d'activité...) ou opérationnels (amélioration des processus...).

  • Analyser de bout-en-bout les processus : s’affranchir de l'organisation en place et comparer avec les bonnes pratiques du marché.

  • S'appuyer sur des éléments mesurables, factuels et vérifiables : rester objectif.

  • Évaluer les gains de productivité attendus pour chaque action d'optimisation.

  • Être rapide et s’accompagner d'une dynamique du changement pour ne pas démotiver les équipes et déstabiliser le personnel. La mise en oeuvre de quick wins doit être associée à des actions de fond plus longues et plus coûteuses.

  • Analyser les risques associés à l'abandon ou à l'externalisation, en tenant compte des impacts sur les autres activités (notamment celles au coeur du métier) et préserver le fonctionnement de l'entreprise afin ne pas manquer des opportunités de croissance.

  • La démarche ne doit pas être la source de dysfonctionnements ou d'atrophie, ni mettre en risque le modèle économique.

  • Créer une culture et une responsabilité de la maîtrise des coûts.



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